Articolo di Paola Scola - "La Stampa" - 16 maggio 2023

Seconda metà del 1800. La crisi spinge molti dal Cuneese alla California, da dove inviano i soldi a casa. Paolo Azzoaglio, proprietario terriero e immobiliare, fonda a Ceva (Cuneo) il Banco di credito.
Sul libro mastro c'è la data del primo versamento di capitale sociale: 22 gennaio 1879. La storia della banca diventa quella di un intero territorio. Oggi ai vertici ci sono i cugini Erica (presidente del Cda) e Simone (a capo del Comitato esecutivo). Sede a Ceva e 19 filiali: in Liguria, ad Alba, Cuneo, Torino. L'ufficio di Erica Azzoaglio, un mix di tradizione e modernità, è nel palazzo delle origini e incarna lo spirito della banca di famiglia.

Com'è stato il 2022?
«Buono, malgrado il contesto.
Siamo stati vicino a famiglie e aziende, anche grazie alle misure di sostegno, alle garanzie statali».

Qualche dato?
«Abbiamo avuto un forte rafforzamento patrimoniale, legato ai buoni utili, tutti impiegati nella banca per sostenere l'economia locale. Utile di oltre 14 milioni, 48 di risultato netto della gestione finanziaria, 38 di margini di interesse e 56 di margine di intermediazione. Il total capital risk supera il 17%, oltre i limiti imposti dalla vigilanza».

Le grandi banche hanno chiuso filiali, voi fate l'inverso.
«Sono fiera che siamo andati a presidiare aree lasciate sguarnite. Con sportelli non tradizionali, come quello inaugurato a Torino allo scalo Vallino: postazioni dove i clienti operano in autonomia, con l'assistenza di un bancario da remoto. Collegato, nel caso, in videoconferenza a grandezza naturale. Il solo digital non ci rappresenta: il "phygital", fisico e digitale, si».

Investite in tecnologia.
«Molto, per supportare la fisionomia della banca, cioè la vicinanza al cliente. In questo rientra anche il progetto di digital onboarding, gli evoluti sistemi diriconoscimento a distanza».

E nell'innovazione.
«Informatizziamo sempre più il servizio di base, per liberare risorse avanzate con cui seguire i clienti. Abbiamo creato una piattaforma per fascicoli elettronici, con tutte le informazioni: più conosci un cliente, più lo soddisfi».

Quanti dipendenti avete?
«Sono 172. Con forte ricambio etante assunzioni: nel 2021 sono state 25 e 26 nel 2022. L'età media è scesa a 42 anni».

Con molte donne.
«Quasi la metà del personale, anche in posizioni apicali».

Se diciamo "sostenibilità"?
«Ci stiamo impegnando. Un esempio il regolamento interno per contributi e sponsorizzazioni: supportiamo solo iniziative che certifichino un impatto sociale e ambientale. E allo studio un modello per accompagnare le piccole aziende verso un'economia circolare. E c'è il team per le scuole sull'Agenda 2030».

Un esempio?
«Le Comunità energetiche locali. Abbiamo aderito al gruppo operativo, con partecipazione diretta alla prima Comunità energetica rinnovabile in Italia, a MaglianoAlpi, nel Cuneese. Saremo motore peraltre».

Energia: siete soci di Egea, multiservizi glocal, in crisi.
«Abbiamo una quota minima, come altre banche. Egea è un'impresa, non la sola, in oggettive difficoltà. Ma è molto importante per il territorio. Ci auguriamo si trovi un accordo per l'acquisizione o fusione conaziende più grandi, mantenendo però le realtà locali».

Il sostegno all'istruzione.
«Prioritario. Poiché è meglio che a gestire una scuola sia un soggetto no-profit, abbiamo creato la fondazione Azzoaglio Best Education, per due paritarie private: la Mediarealizzata a Mondovì e la "Fiore" di Cuneo, di cui stiamo completando l'acquisizione. A gennaio compiremo 145 anni e investire sui giovani significa farlo sul futuro. Abbiamo un forte interesse per glilts, corsidispecializzazione post diploma: vorremmo farne parte in modo attivo. Alle aziende servono competenze tecniche che in Italia non sitrovano».

Cosa manca al Nord Ovest?
«Le province sono diverse. Dove nasciamo noi, esiste un tessuto di imprese sane, capaci, resilienti, ma che devono avere più fiducia nelle loro possibilità. E il momento di osare».

Il Superbonus.
«Da subito siamo stati a disposizione per acquisire i crediti dei clienti, per il nostro fabbiso gno fiscale interno e come tramite per la cessione a istituti terzi. Con una priorità: non essere particolarmente concorrenziali sul prezzo di acquisto del credito, ma privilegiare la sicurezza. Ora anche noi abbiamo dovuto bloccare gli acquisti, ma, non appena si libereranno spazi per chi ha finito l'iter, cercheremo di smaltirli».

Non siete un colosso bancario, né una cassa rurale.
«Siamo una Spa. Nasciamo come banca retail, poi abbiamo sviluppato la corporate finance. Con una società di advisor e finanza strutturata non partecipiamo più solo al finanziamento diretto, ma pure entrare nel mercato borsistico, strutturare minibond o progetti di basket bond nei settori a cui guardiamo di più: agroalimentare, salute e sostenibilità».

La banca è la famiglia Azzoaglio e viceversa?
«Difficile scinderle. Siamo sempre stati presenti in modo molto operativo. Poi la banca siè ingrandita e si è reso necessario separare proprietà, gestione e amministrazione. La famiglia ora c'è in organi apicali e scelte strategiche, ma il direttore generale è esterno».

Da piccola sognava di lavorare in banca?
«Sognavo la carriera diplomatica e mi sono laureata in Scienze politiche a indirizzo internazionale. Poi ho considerato un dovere conoscere la realtà della banca. Ed eccomi qui».

Lei è mamma: a cosa ha rinunciato?
«Ho rivisto l'approccio di gestione del mio tempo: Maria fulvia è sempre la priorità».

Sua figlia lavorerà in banca?
«Sarà libera di scegliere. Con un solo consiglio: provare prima altre esperienze. Se entrerà nell'azienda di famiglia, avrà un bagaglio di esperienze importanti»